民國九十年以來進入微利時代，存放款利差大幅縮小，直接衝擊台灣本土銀行業的利息收入；同時期，中產階級也累績了足夠的財富，卻缺乏理財的管道。在利息收入與手續費收入前景消長的情形下，為維持甚至創造獲利，台灣本土銀行業開始朝向發展以手續費收入為主的財富管理業務。
民國九十年開始，錦華資訊開始研發財富管理系統，九十一年接到第一個客戶（國泰世華銀行）後，由於產品定位與市場需求高度吻合，截至九十五年底為止，錦華資訊已承接了十八家金融客戶（包括兩岸銀行、證券、金融專業網站等），也可以說是隨著台灣本土銀行業財富管理業務一起發展起來的，對財富管理業務的發展，有一定程度的了解。因此，對於未來財富管理系統的發展方向，提出錦華的看法。
如同前述，台灣財富管理業務的快速發展起源，是著眼於手續收入，銀行高層給予理專主管或是理財專員的業績考核也往往是以利潤貢獻度為主要目標，較忽略客戶總資產成長率的考核。當以利潤貢獻度為主要考核項目時，理財專員為了達成目標，對客戶銷售就成了最直接的手段，而不是針對客戶量身訂做的理財規劃（會花費較多的服務時間）。銀行分配給一位理財專員的準貴賓客戶（金管會規定，客戶必須經過開戶流程並簽名後才可以成為貴賓客戶），約介於200至1500位左右（取決於銀行是否做人數上的控管），個別資產大都超過數百萬，甚至千萬，這些都是銀行最有價值的客戶。當理財專員拿到這些客戶名單時，會經過個人篩選並打電話邀約，目的是希望這些分配下來的名單，可以成為貴賓客戶。
問題就出在貴賓客戶的篩選是理財專員個人的主觀意識（大多先找出擁有大量現金的客戶，因為這是大量銷售的基礎），雖然金管會規範客戶的風險承受度必須和銷售金融商品的風險屬性相對應，但是以銷售掛帥的前題下，很難控管理財專員去主導客戶的風險意識。當理財專員忽略客戶的投資風險時，客戶發生損失就是客戶流失的開始，當客戶開始流失，也就是理財專員離職的開始，這是惡性循環。
因此，銀行必須開始思考，將客戶篩選的責任是交給理財專員，還是由銀行主導？若上述的論述是正確的，銀行就必須採取行動，落實客觀的客戶篩選與商品對應的工作。錦華資訊和銀行客戶討論的過程中，認為採用行銷活動的手段來管理客戶篩選的工作是可行的方案。
行銷活動管理可以看做是專案管理，因為不同的行銷活動有不同的期間、不同的目的與不同的預算等，在系統架構上，應該與原來的財富管理系統有所區隔（原財富管理系統是以Routine的概念進行理財專員的管理）。因此，行銷活動管理系統的設計上，可以跳脫出財富管理系統的視窗，以做區隔，但對於理財專員而言，仍可以視為日常的一件被交辦的事項。所以依人員職權劃分，行銷企劃人員與理專主管，可以用專案管理的角度來執行行銷活動設計與管理的工作，而理財專員仍可在原財富管理系統下，把行銷活動交辦下來的任務，當作每日的工作項目之一（經由系統整合）。
在實際執行行銷活動計畫時，與客戶第一次接觸（經由e-mail、電話、信函或傳真等），可能不是由理財專員執行，設置理專助理的角色或與call center整合可能是必要的項目。未來財富管理業務也將由多個不同性質的行銷活動來發動，理財專員必須配合行銷活動跨出銀行大門，到客戶家裡或特定場所服務。因此，行動理財工具也成為必要配備，例如即時連動銀行財富管理系統的手機，可隨時收到客戶停損停利的通知、可隨時查詢金融商品資訊、可隨時接收主管任務與即時回覆等工作。
未來的財富管理業務，將會朝向行銷活動與即時性（行動化）服務的方向繼續前進。